威尼斯人娱乐:创业干货,创业团队如何避免走入KPI陷阱

不管是从内容运营还是品牌运营出发,内容的价值得到了体现,品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升。

创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱,我有三点建议:

运营部门

一个希望多做,一个希望少做,这时候就有冲突了,什么做什么不做?什么先做什么后做?

管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理,都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。

KPI关注的是流水线式的制造,OKR关注的是绿林豪杰式的响应,流水线生产,关键在于系统设计者是否对于流程及产能是完全了解的;而OKR跟关注流程的参与者是否与组织同心同德。

对于上面讲得这个案例中的设计师来说,交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情,但是对于整个产品项目,创新的背后或许带给用户不习惯,潜在的流失,这些风险却要由产品经理去担负。

****短期见效,却损害产品的长期发展*威尼斯人娱乐:创业干货,创业团队如何避免走入KPI陷阱。*

威尼斯人娱乐:创业干货,创业团队如何避免走入KPI陷阱。评论是给整体的阅读量和转发量进行贡献数据的。所以支持以上2个核心的数据辅助数据。

如果实在想不出来,找老板聊聊吧,或许这个职位本来就是不需要的,也不要继续浪费自己的宝贵时间。

业内有一句常见的话叫作「请拿数据来说服我」,或者叫「数据永远是不会骗人的」。

(4)国内的 App 推广渠道有哪些?-知乎

一种是让用户很爽的赞美,还有一种是不爽的吐槽。如果你的用户都不怎么去写评论,要么是没多少用户量,要么就是产品做得很平庸,不好不坏,让用户无话可说,这种产品多半也活不了太久。


这种方式起量快,效果显而易见,但是大部分用户不是真正的因为软件好、有需求下载使用,所以存活率不高,造成推广成本加大,适合大型有资金、需要尽快发展的团队。

没有KPI,是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI,那应该是超越前面三个被认可的标杆项目,成为第四个。至于好看的数字?那是容易让人产生自满的陷阱。

一个希望多做,一个希望少做,这时候就有冲突了,什么做什么不做?什么先做什么后做?

应用市场由于进入的时间比较早,用户积累比较多,有用户群集中、用户质量高、数量庞大、表现形式最为专业、应用最为集中等特点。

做运营的人最怕迷茫了,经常收到一些创业团队运营人员的咨询,说总是感觉很忙,做了很多事情,却不知道有什么成效和意义。

以新媒体运营为例,「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配,很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党,这件事情本身无可厚非是有意义的。

有效的关键用户获取之后,就是要吸引用户进入我们的产品里面进行浏览和操作等一系列行为。怎么做好内容到产品转化的链条是很关键的地方。内容衔接上要有爆点和毫无违和感。接下来在产品浏览上,一定要保持和内容一样的连贯性在里面。

我前东家的大Boss傅盛是一个顶尖的产品经理,他深知这背后的KPI陷阱,所以给业务线的产品经理定的KPI居然是GooglePlay评分,这是一个相当独特,然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。

****团队之间各自为政**

产品发布以后,用户体验研究、设计和产品经理、研发工程师跟踪改进产品。

这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么,思考自己的角色对于目标达成能够起到什么样的作用。

尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候,你告诉我说你家微信有「10w+」的阅读量,我只能回一句「excuse
me?有什么卵用?」。

因为用户体验无法独自完成一个“产出”的过程,即简单来说,不能像工程师一样把想法直接变为产品,也不能像运营一样可以通过一系列的运营手段去不断提高相应的运营指标,而是帮助别人一起成功;而似乎谁都可以在用户体验的话题上评论一番,反倒是没见过好的用户体验工作是怎样开展和发生效果的。所以,用户体验的价值被认为无法量化、常常被质疑,也就不奇怪了。

***威尼斯人娱乐:创业干货,创业团队如何避免走入KPI陷阱。*第三个故事*威尼斯人娱乐:创业干货,创业团队如何避免走入KPI陷阱。*

为什么说KPI仍然是必须的?

(1)转发量带来的有效关注

比如「我们也要做个微信出来」,「我们也要做个淘宝出来」,「我们也要做粉丝经济,做上百万的粉丝」,说过这种话的人通常是不懂业务的,只会跟着市场噪声走。

几个常见的KPI陷阱

(2)这是目前对谷歌OKR最透彻的解析(全干货,多图)-微众圈

2、创业干货-最实战、实操的创业干货;

比如:「我不管你怎么做,反正今年你得给我完成XX的收入指标」,这个指标可能无论如何都完不成,这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛。

(5)电子商务的推广部门如何制定 KPI ?-知乎

创业团队如何避免KPI陷阱?

这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么,思考自己的角色对于目标达成能够起到什么样的作用。

用户投诉与咨询数—-用户只有在使用产品时不爽了,才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉,这个应该是产品优先级最高的需求。

4、政策支持-最新、最全的政策支持;

****第二个故事**

其实,无论是用研也好还是设计也好,都很难通过简单的数字和公式来衡量用户体验研究和设计团队的产出。就像最美应用CEO马力说的:

我发现其实业内很多公司对于产品经理的KPI界定都是有问题的,绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度,但实际上完成这两个指标的是产品运营,大部分产品还做不到产品自增长的条件,在没有运营的情况下单靠产品自身吸引新增用户,恐怕早就死在冷启动阶段了吧。

****第三个故事**

代理推广

管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理,都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。

考核标准是按照业务逻辑拆解的,而非臆想出来,数字指标一定要有完整的逻辑去支撑,不可强行拍脑袋。

作为重要的手机应用程序运营手段,推送越来越受到手游运营商们的重视。

不管是市场传播,还是用户运营,业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发量、微信阅读数这些指标作为KPI。但那时候,我们并没有KPI。

之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过:产品经理的诉求是多做需求快速试错,而项目经理的诉求是按时按质完成需求,多做多错。

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真正懂业务的管理者,面对员工汇报上来的成果,基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好,不会被虚假的数据包装所蒙骗。

真正懂业务的管理者,面对员工汇报上来的成果,基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好,不会被虚假的数据包装所蒙骗。

用户留存数—-涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起,或者产品内容的本身对用户的吸引力,这往往也是运营需要重点关注的指标之一。

除非做得太烂,否则他一般不发表太多评论。市场部成立的四年时间内,只有3个项目是得到他认可的,这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票项目,除此之外,都入不了他的眼。

****第一个故事**

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青创汇,中国首个为8090创客量身定制的移动互联网+创业社交平台,通过线上青创汇APP与青创汇全国线下体验中心的O2O布局,为国家战略“双创”专属定制设计的一站式创业教育(内容)+自媒体(推广)的创业落地服务平台。

说实话创新这个东西,有很大的风险性,就我在工作中的观察,站在不同的角色去看一个设计的好与坏,真的是人各有所好。

评论数真正关注的KPI数据

以新媒体运营为例,「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配,很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党,这件事情本身无可厚非是有意义的。

创业团队如何避免KPI陷阱?

▍参考资料:

****KPI可以避免运营人迷茫**

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阅读量的真正要转化成对我们的产品上的关注。不是随便一篇无关于我们的产品内容文章的用户群体进行推送,这样达不到我们想要触及的用户群体。我们想要的触及用户群体一定是我们有效阅读量。如果那个用户群不是我们想要的,那么我们获取再多的阅读量也是没有意义的。

再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」,当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实。

除非做得太烂,否则他一般不发表太多评论。市场部成立的四年时间内,只有3个项目是得到他认可的,这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票项目,除此之外,都入不了他的眼。

非可量化指标

但我一直认为,数据是死的,人是活的,一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法,不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART,制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。

我前东家的大Boss傅盛是一个顶尖的产品经理,他深知这背后的KPI陷阱,所以给业务线的产品经理定的KPI居然是GooglePlay评分,这是一个相当独特,然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。

阅读量真正关注的KPI数据

****短期见效,却损害产品的长期发展**

另外,迄今为止绝大部分数字指标都可以通过刷的方式来完成,粉丝数,微博转发量,微信阅读量,知乎点赞,APP新用户,其背后的产业链完善程度可以让很多瞎制定KPI的老板们惊呆。

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而工作中的KPI同样是公司或者老板希望员工完成什么样的行为,达成一个什么样的结果,从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI永远是和激励结合在一起的。

****设置考核标准的人要真正懂业务**

换量不一定要找单独的应用,有很多软件是专门推荐应用或者有软件推荐栏的。应用内的推荐,如果位置比较深,且对方的用户量不大,基本上不会有效果。除非是那种用户规模过千万甚至是过亿的App而且位置比较明显,才可能有效果,否则不要将精力放在这块。

创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱,我有三点建议:

但是后来的结果大家也知道了,
为了这一点点的收入,损害了百度每年至少投入数十亿打造出来的品牌,牵连了百度所有产品。

在互联网公司里,大家可能对自己的KPI都了如指掌,却不一定了解其他部门的具体职责和其相应的KPI。适当了解其他部门的KPI,有利于更有效地理解对方的办事逻辑,同时在以后的工作中与其他部门也能够更好地协同和衔接。

业务逻辑拆解方式:公司业务目标→产品目标→手段→成果

我发现其实业内很多公司对于产品经理的KPI界定都是有问题的,绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度,但实际上完成这两个指标的是产品运营,大部分产品还做不到产品自增长的条件,在没有运营的情况下单靠产品自身吸引新增用户,恐怕早就死在冷启动阶段了吧。

另外,对于电商产品的阅读量和转发量以及评论数而言,还应注意到以下几个数据监控:

但是「10w+」并不是每一家企业都应该去追求的。对于至少80%的创业公司来说,不管做出多少篇「10w+」的文章,也不能对公司核心业务产生什么价值。

曾听负责海外买量的BD同事说,内部某新产品由于留存率太低,导致单个活跃用户的成本变高,所以不给他们推广,公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模,而不在于某个新产品的规模,这完全是一场内部对于有限资源的竞争,从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。

OKR 的全称是“目标和主要成果” (Objectives and Key
Results),这套系统由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔 (John-Doerr) 引入谷歌,并一直沿用至今。

****单纯看数字**

很多人说KPI限制了员工的积极性,也造成了业务扭曲,应该取消,我不这样觉得。在目前的情况下,目前KPI仍然是约束不积极员工,促进团队前进的重要工具。

跳出率/退出率—-这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。

和APP
Store类似,Googleplay评分是由每一个用户打分后综合而成,由于评价数据量大,人工作假的成本高,所以极具参考价值。

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(2)传播给页面的阅读量和转发量的贡献

做用户运营的同学应该深有感触,其实我们已经在用户激励环节扮演了一个「给用户制定KPI」的角色,即我们希望用户完成什么样的行为,然后获得我们的反馈和激励。

但我一直认为,数据是死的,人是活的,一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法,不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART,制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。

全站、各频道/页面层级的PV、IP、UV;

如果一家公司的KPI考核标准设置得过于奇葩,多半是设置考核标准的人不懂业务,纯粹瞎拍。

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转发出去的效果和印证的有效关注量,这些核心的数据不会改变。更多的转发量实际上要引发更多的流量的阅读量进入。那么就可以带来更多的有效关注。这个主要看我们的触及用户群体能不能达到很多的效果。

曾听负责海外买量的BD同事说,内部某新产品由于留存率太低,导致单个活跃用户的成本变高,所以不给他们推广,公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模,而不在于某个新产品的规模,这完全是一场内部对于有限资源的竞争,从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。

同样,大公司内的跨部门合作,首先问清楚对方的KPI是什么,再来考虑合作的最佳结合点。

打开App时全屏/半屏展现,在一般情况下同一用户不会频繁启动单一App,因此与其他广告形式相比,同等数量的广告展示下该类广告能覆盖相对更多的独立用户。

第二个故事也是发生在猎豹这家公司里的,是关于产品经理的KPI。

****KPI永远和激励在一起**

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5、众创新闻-全国众创空间新闻资讯。

「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在,但很多时候数字真的是一个很没有意义的KPI。

又叫横幅广告、通栏广告、广告条。是目前最普遍的广告展现形式,通常出
现在顶部和底部,绝大多数广告平台都支持,比如帷千、多盟等。此种形式的广告身量小,收益也比较平稳,大多数开发者也会选择此种类型的广告。

一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的,在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性,同时为了防止小团队利益损害整体利益,又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起,这是一门艺术。

第三个故事是曾经在微博上看到,出自《赤裸裸的统计学》一书,讲得是美国的纽约州曾持续统计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率,供患者在选择医生时去参考,听起来很合理对不对?刺激医生去提高医术和服务质量,现在很多O2O服务行业对于服务提供者也是这样一套评分机制。

产品项目执行计划性—-产品经理通常都会承担半个项目经理的职责,这时候项目管理的能力就很重要了。

****KPI永远和激励在一起**

我现在研究一个产品时,都会去APP
Store上看一下用户评论,你会发现愿意去写评论的人只有两个极端:

产品经理的KPI考核本身并没有什么明确的标准,产品经理的KPI考核根据不同的公司文化,不同的产品形态以及不同的产品阶段,都有不同的考核侧重和内容。

正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样,KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制,这是反作弊的需要。

前段时间由于百度的一些事引发了关于KPI的讨论,甚至有人高呼KPI是万恶的,KPI是落伍于这个时代的,还有人提到应该用OKR代替KPI,虽然不确定有多少人真的理解OKR是什么,今天来聊聊关于KPI的陷阱。

无论是OKR也好,还是KPI也罢,两者本身并没有好坏之分,不同公司从事的行业,员工素养,部门业务需要不同,OKR和KPI执行的效果也会差异很大。适合自己企业情况的管理方法亦或商业模式、或者市场策略等,才是最好的。SONY曾因KPI文化而一蹶不振,然而KPI文化却华为、阿里一直流行至今。所以或许问题不在KPI,而在于执行KPI的土壤、文化吧。

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